Changement et transition
Les changements et les transitions en entreprise revêtent de multiples formes : de la simple mutation d’un système informatique à une fusion-acquisition, du changement de dirigeant à l’abandon d’un produit ou d’un projet, ou encore les départs (de l’entreprise, à la retraite ou les cas de décès). Quel que soit ce changement, quelle que soit cette transition, une chose est sûre pour chacune des situations : elles vont avoir un impact à la fois individuel et collectif et il vous appartient de vous en préoccuper pour aider vos collaborateurs à traverser et clore ce que ces situations sont réellement : des séparations, qui engendrent chez chacun, différemment, un processus de deuil.
Changement de Type 1 & Changement de Type 2
Un changement de type 1 est un changement où l’on y fait du « plus de la même chose », c’est-à-dire que l’on y porte de micro-changements, tout en croyant que l’on change. Le changement de type 1 maintient l’homéostasie du système (c’est-à-dire son équilibre et ses résistances à ne pas changer).
Un changement de type 2 est un changement véritable, où l’on quitte définitivement la rive A pour se rendre sur la rive B, sans regarder derrière et sans y revenir.
Les changements de type 2 comprennent de nombreux éléments : fusions/acquisitions, changements de direction, abandon de produit ou nouveau produit, mutation du marché, déménagement, rapprochements et fusions d’équipes, changement de process, de systèmes, changement imposé de poste ou de fonction…
Homéostasie et résistances
Lorsque vous annoncez à des équipes un changement, ou bien lorsqu’il s’impose à l’organisation, il balaie les zones de confort de chacun : tous les repères individuels et collectifs sont déstabilisés, voire s’effondrent. Il va donc être essentiel de viser un nouvel équilibre, qui passera nécessairement par l’accueil de la situation présente, par le relationnel, et par le fait de savoir également laisser du temps au processus.
Les équipes vivant un changement de type 2 doivent donc être accompagnées. Si elles ne le sont pas, vous laissez la place à l’expression de résistances sous toutes formes (dont le terreau est la peur), comme par exemple :
– le défaitisme,
– la soumission rebelle,
– la passivité,
– les conflits interpersonnels,
– les arrêts maladie et le chantage à l’arrêt maladie,
– les sabotages,
– les « sorties de route » ou « passages à l’acte »,
– l’absentéisme,
– le blocage,
– la grève,
– etc.
Ces résistances s’exprimeront par des comportements collectifs d’entrée ou individuels, qui à leur tour contamineront progressivement une partie de l’équipe, voire les équipes.
Gouverner, c'est prévoir
Accompagner un changement, c’est le prévoir.
Il est donc essentiel de travailler sur la perte : perte des repères, de structures familières (comme son équipe, son environnement), d’un poste, d’un produit, d’outils ou de process maîtrisés, d’un système dans lequel chacun se sentait en zone de confort, de tout ou partie de son sentiment d’appartenance, etc.
Ce qui signifie que vous prévoyez autant le changement en lui-même que le processus d’accompagnement, et ce, largement en amont. Il sera également essentiel de mettre la stratégie relationnelle au même plan que la stratégie liée au processus du changement.
En binôme de coachs, nous vous proposons un accompagnement de ces situations de changement et de transition.
En plusieurs séances, nous conduirons un processus d’accompagnement précis avec vos équipes, adapté à l’histoire que vous nous raconterez et à l’endroit où vous souhaitez les conduire, en douceur, dans la communication et l’intégration progressive.
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